大家好，今天小编关注到一个比较有意思的话题，就是关于家政培训部晋升机制的问题，于是小编就整理了1个相关介绍家政培训部晋升机制的解答，让我们一起看看吧。

小型公司如何进行季度绩效考核？

HR经理到公司快一年了，招聘工作基本趋于稳定，业务也初具模型，老板说，我们要搭建薪酬体系了，这是你该怎么办？

前几年的时候，我有点不知所措和不解其意，不知所措是由于各业务部门负责人老问我，你是否有行业薪酬报告要参考一下，因为总有员工说我们薪酬偏低，但以经验来讲，我觉得我们这里薪资还可以，不能一味加高。啊？行业薪酬报告，没有搞错吧，这在咨询公司一份都要30万，你让我去哪里搞，怎么做，尤其是一些有大公司背景的中高管理层最爱那这个来要挟人力资源部，搞得老板动不动就和你要行业薪酬。一提到这个就头疼。

不解其意是因为之前都不是独立搭建薪酬体系，基本上都是原公司留下了，沿用着然后在上面修修改改，老板说搭建薪酬体系，我想我们这一年招聘不都谈的挺好的吗？又不是没有薪酬标准，怎么还要薪酬体系呢？

所以在最初几年独立完成薪酬体系搭建的时候，总是躲躲闪闪，战战兢兢，今天看来还是自己业务能力不够强，不能把系统思维发挥出来，直到10年后的今天才想到把零零总总的经验连起来，把思路不同的地方想明白，下面分享给大家，以求指正。

我们为什么要建立薪酬体系

之前大部分的时候我们都是被动接收指令，或者应某项任务如晋升、涨薪这样的事情所需，到底为什么要建立薪酬体系，是否整体思考过？

首先，薪酬体系是一个公司规范的基础，员工在未来几年在这个公司提升、选拔、培养最终都会和薪资挂钩，所以薪酬体系就如地基一样的作用。企业发展越规范越需要基础扎实，其他内容如激励、绩效、晋升、提成、福利等都会建立在薪酬体系上。

其次，薪酬体系是涨薪的依据。搭建薪酬体系由很多目的，为什么单把涨薪提出来，因为对于员工来说，其他都是外在的，到公司一年后是否能涨薪，依据什么涨薪才是最直接的，所以一个公正、公平、合理、规范的薪酬体系才能使涨薪不被动，不会变成逼宫，不会引起涨薪潮等等问题。

再次，薪酬体系是晋升、人才发展、绩效和激励制度的基础，有可以涨薪的标准下一步就会涉及培养和发展空间的标准，有人可以提升，就会有人被淘汰，所以考核的最后落脚点也是薪酬的变化。

〉“抓住重大事项、提升团队效能”是进行季度绩效考核的关键。

——“小型互联网公司，50人左右，目前有月度绩效考核，月度考核内容由直属领导当月下任务。”从这个问题的描述来看，您公司目前的现状如下：

（1）各部门月度考核和月薪差距对员工团队的刺激作用小，月度考核指挥棒的效力不足，普通员工有惰性，优秀员工有抱怨；

（2）各部门的任务进度常有延误，公司制定的重大事项实际进展不如人意；

（3）期望通过季度绩效考核，促进各部门协同并进、按时完成任务。

造成上述问题和诉求的根本原因是：管理干部不善于运用月度考核的指挥棒，公司层面未建立起重大事项的进度跟踪、督办、专家研讨、专项激励的运营机制。

参考我们公司在这个阶段的运营经验，您可参考如下的解决办法：

（1）季度绩效考核仅作为解决方案中的一个手段；

（2）请讲授班组建设的专家给管理干部和业务骨干讲课，或者从网上在线课堂找此类视频课件，提升团队战斗力；

（3）公司层面建立重大事项进度表，明确责任人，划分进展阶段，明确每个阶段的完成时间，将耗时三个月以上的阶段拆分，配套专项激励额度，并分解到各个阶段；

（4）每月经营分析会，各部门（小组）负责人参加，不务虚，聚焦重大事项的进展，超时的事项须用数据阐明原因；

小公司真的不建议进行全面的绩效考核，我所在的公司是上市企业，私企，绩效考核推行两年多，半死不活的，从上到下，怨声载道。每次到考核期，各级部门及人员总为这个绩效计算扯皮，毕竟很多效益是无法进行精确计算的，最后这个绩效只能作为参考，考核仍旧用老的方式。

推行绩效考核方法非常多，网络上一大把，但是没有相关的制度人员文化和数据统计等各方面配合，就是个笑话。

小型公司一般是面临着生存的问题，解决了生存问题才能谈更好的发展问题，绩效考核的重点还是放到经济效益上更稳妥，就是说考核单体的部门的创造效益的能力，同时兼顾考核横向部门协作能力。注重重要的核心骨干的能力培养，给核心骨干创造上升的空间，示范效应特别明显。让看的人融入干的人的团队，大家一起创造属于自己能看的到的未来，而不是“老板”的未来。一点拙见，见笑了。

文/作者：许老师

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年底到了，很多老板面临着一个巨大的困惑，员工一点都不满意现在的工资，又不知道怎么去加工资加的有价值，怎么办呢？

员工迫切需要的绩效模式才是老板应该关注的问题

导读

年底到了，很多职业经纪人和核心的高管也面临着同样的问题：怎么去给员工涨工资？老板没发话加薪谁敢去加员工的工资，工资不到位怎么去谈激励员工和留住员工。年底又是离职的高发期，如果老板不涨工资，员工又要加工资，到底怎么做？

传统薪酬模式：

缺乏激励作用，无法调动劳动者的积极性，消极怠工。

就报酬多少而言，有薄待绩优者而厚待绩差者之嫌，显得有失公正。若不公平长期存在，则优秀员工流失率会增加，留下的都是工作能力较差或者工作上进心不很强的的员工。

企业的绩效考核一定不要做复杂了，因为各级主管本来就不太喜欢搞绩效，如果太繁复，很可能事与愿违、难以坚持。比如说考核周期的设定，既然你们已经有了月度考核，为什么还要搞季度考核呢？一般的经验：除了当月必须要计算业绩提成的业务类人员可以月度考核，其余人员最好每个季度考核一次，技术开发类人员考核周期可以更长（半年或者以项目周期为准），然后将考核结果与员工的薪酬调整等挂钩。

至于考核指标，主要分为三类：

l KPI指标：根据公司、部门的总目标分解而来，以及按照岗位职责推演得出的指标；

l GS指标：由部门负责人确定的当月重点工作目标；

l BI指标（能力态度指标）：一般月度、季度考核只考核态度指标，不考核能力指标，只有年度考核才会考核能力指标。

“扣分否决指标”不是计分项，而是相应工作没做好，直接从总分里面扣分、或者一票否决直接确定为考核等级“不合格”的项目。

考核的计分指标不要太多，一般4-6个指标足够，每个指标的权重一般设定在8%-40%之间最合理。

如果你已经有了月底考核，那么，建议季度考核就以本季度内三个月的考核平均分（有淡、旺季的企业也可用加权平均分）来计算即可，不必要再去重新定指标、考核打分，这样操作既简单也有效。

到此，以上就是小编对于家政培训部晋升机制的问题就介绍到这了，希望介绍关于家政培训部晋升机制的1点解答对大家有用。